Formuler un besoin de formation

Se poser les bonnes questions pour atteindre les bons objectifs

Par Carlo BIANCHI : Consultant en Ingénierie Pédagogique & Concepteur de Jeux de Formation

Imaginons que vous soyez responsable formation au sein d’une entreprise. Un jour, votre DRH vous demande de planifier une action de formation sur la conduite de l’entretien annuel pour les managers de proximité.

À ce stade, la demande reste relativement générale. Le sujet vous paraît maîtrisable et vous envisagez, dans un premier temps, de solliciter vos prestataires habituels, voire d’élargir rapidement votre recherche sur internet afin de mettre en place la formation dans des délais raisonnables.

En explorant l’offre disponible, vous constatez qu’une vingtaine d’organismes proposent ce type de formation dans votre région. À durée équivalente, pour des publics similaires et avec des budgets comparables, les propositions présentent pourtant des différences notables : certaines portent sur l’approche pédagogique, d’autres sur le contenu, la posture des formateurs ou encore les modalités d’animation.

Vous vous retrouvez alors face à une difficulté bien connue des responsables formation : comment arbitrer entre des offres qui semblent proches sur le papier, mais qui reposent en réalité sur des logiques pédagogiques différentes ? Quels organismes retenir pour aller plus loin dans la sélection ?

Il devient difficile, voire impossible, de rencontrer l’ensemble des prestataires. À l’inverse, établir une short-list a priori comporte un risque : celui de passer à côté de la solution la plus pertinente, faute d’éléments suffisants pour comparer objectivement les approches proposées.

DÉFINIR UN BESOIN DE FORMATION

On dit souvent qu’un problème bien posé est déjà à moitié résolu. Pourtant, dans la réalité des organisations, la tentation est forte d’aller rapidement vers des solutions, sans prendre le temps d’interroger réellement la nature du problème à traiter.

Pour réussir une action de formation, il est essentiel de commencer par questionner la demande afin d’identifier le besoin réel qui se cache derrière l’expression initiale.

Une demande de formation ne constitue pas, en soi, un besoin formalisé. Elle traduit plutôt une intention de résolution de situation, une perception d’un dysfonctionnement ou d’un écart de performance, pour lequel la formation est envisagée comme une réponse possible parmi d’autres.

Afin d’éviter les réponses approximatives ou inadaptées, la première étape du processus consiste donc à analyser et formaliser les besoins dans un cahier des charges structuré. Ce travail permet de clarifier les enjeux, de définir les objectifs et de déterminer les approches pédagogiques les plus pertinentes, ainsi que les contenus à mobiliser.

Un cahier des charges bien construit s’appuie nécessairement sur un ensemble de questions clés permettant de cadrer précisément la demande.

QUI EST CONCERNÉ ?

S’agit-il d’un public homogène ou hétérogène (âge, niveau de compétences, position hiérarchique, expérience…) ? Les participants ont-ils déjà suivi des formations sur le sujet ? Quel est leur degré de maîtrise initial ?

Au-delà de ces éléments, il est également essentiel d’identifier leur niveau de motivation et d’engagement vis-à-vis de la formation : viennent-ils avec une demande explicite, une obligation, ou une curiosité professionnelle ? Quelles sont leurs attentes, explicites ou implicites ?

Enfin, la manière dont le projet de formation leur sera présenté joue un rôle déterminant : quel sens leur donne-t-on ? Comment le dispositif est-il expliqué, contextualisé et inscrit dans leur réalité professionnelle ?

POURQUOI, QUEL INTÉRÊT ?

La formation s’inscrit généralement dans un projet plus large. Il est donc essentiel d’en clarifier le contexte et les éléments déclencheurs : évolution de l’organisation, transformation des métiers, déploiement de nouvelles technologies, lancement de nouveaux produits ou services, résolution d’un dysfonctionnement ou encore gestion d’un incident.

Au-delà du contexte, il convient d’identifier précisément les enjeux associés à la demande : que cherche-t-on à améliorer, transformer ou sécuriser ? Que se passerait-il si la situation n’évoluait pas ?

Cette analyse permet également de questionner la place réelle de la formation dans le dispositif global de changement. Est-elle le seul levier mobilisé pour atteindre les objectifs fixés, ou s’inscrit-elle dans un ensemble d’actions complémentaires (organisationnelles, managériales, techniques…) ?

Cette étape est déterminante : elle permet de s’assurer que la formation répond bien à un besoin identifié et qu’elle s’intègre de manière cohérente dans la stratégie de transformation envisagée.

QUOI FAIRE ?

Il s’agit ici de préciser le changement attendu et la situation cible : que souhaite-t-on voir évoluer concrètement, et à quelle échéance ? Cette réflexion suppose également d’identifier les compétences déjà disponibles chez les participants, ainsi que les écarts éventuels à combler.

Cette phase doit aussi intégrer les contraintes opérationnelles susceptibles d’influencer la conception du dispositif : durée de la formation, taille et composition des groupes, modalités de planification, disponibilité des participants, ou encore contraintes organisationnelles spécifiques.

Formaliser des objectifs de formation n’est pas toujours un exercice simple. Une formulation efficace peut être facilitée par une question clé, à poser de manière systématique :
« À l’issue de la formation, les participants devront être capables de quoi, concrètement ? »

Les objectifs doivent être formulés à l’aide de verbes d’action et répondre à des critères de qualité précis. La grille SMART constitue un repère utile pour en vérifier la pertinence. Un objectif bien construit est ainsi : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini.

À partir de ces objectifs, hiérarchisés selon leur importance ou leur priorité, il devient possible de construire le contenu de la formation et de structurer les séquences pédagogiques. Il s’agit alors de déterminer l’ensemble des ressources nécessaires à l’acquisition des compétences visées : concepts clés, apports théoriques, exemples, mises en situation et activités d’entraînement.

Ce travail de structuration permet ensuite de choisir les méthodes pédagogiques les plus adaptées. La méthode définit à la fois le mode d’intervention du formateur et le mode d’apprentissage de l’apprenant. On distingue classiquement quatre grandes approches : expositive, interrogative, démonstrative et active.

COMMENT SATISFAIRE LE BESOIN DE FORMATION ?

Il s’agit ici de définir les grandes orientations du dispositif de formation et de traduire le besoin en un plan d’action concret et opérationnel.

Pour atteindre les objectifs fixés, il convient tout d’abord de déterminer le mix de modalités pédagogiques le plus pertinent : formation en présentiel, distanciel, dispositif blended learning, formats individuels ou collectifs… Le choix dépendra à la fois des objectifs visés, du public concerné et des contraintes organisationnelles.

Se pose également la question des ressources disponibles : l’entreprise dispose-t-elle en interne des compétences nécessaires pour concevoir et animer la formation, ou doit-elle faire appel à un prestataire externe ? Dans certains cas, une combinaison des deux approches peut être envisagée.

D’autres modalités complémentaires peuvent également renforcer l’efficacité du dispositif, telles que le coaching, le tutorat, ou encore l’accompagnement terrain, afin de favoriser le transfert des acquis en situation de travail.

Enfin, il est indispensable de prévoir les modalités d’évaluation et de suivi permettant de vérifier l’atteinte des objectifs. Cette réflexion inclut également la définition du profil des formateurs ou intervenants, dont l’expertise pédagogique et métier joue un rôle déterminant dans la réussite du dispositif.

L’ANALYSE DES BESOINS : UNE ACTIVITÉ À LA FOIS SIMPLE ET COMPLEXE

Lorsqu’elle est bien menée, l’analyse des besoins peut être réalisée dans des délais relativement courts tout en produisant des résultats suffisamment solides pour justifier l’investissement engagé. Elle constitue ainsi une étape à forte valeur ajoutée dans le processus d’ingénierie de formation.

Pour autant, l’un des principaux enjeux consiste à convaincre les interlocuteurs internes de consacrer le temps et les ressources nécessaires à cette phase amont. Il peut également être délicat de faire accepter l’idée que le diagnostic réalisé puisse conduire à recommander des solutions différentes de la formation, alors même que celle-ci était initialement envisagée.

Dans ce contexte, la capacité à poser les bonnes questions devient une compétence essentielle en analyse de besoins. Même lorsque cette compétence est maîtrisée, il est fréquent que les interlocuteurs rencontrent des difficultés à répondre de manière précise, pour plusieurs raisons :

la question peut être interprétée de manière différente selon les personnes ;
les répondants ne savent pas toujours comment leurs réponses seront utilisées ;
les réponses dépendent de perceptions, d’expériences et de représentations individuelles ;
certaines informations ne sont tout simplement pas connues ;
certaines questions peuvent générer de la gêne ;
enfin, il arrive que les personnes n’osent pas s’exprimer librement.

C’est pourquoi il est essentiel de croiser deux types de données dans l’analyse des besoins : des données subjectives et des données objectives. Les premières, issues des perceptions et des opinions, permettent de comprendre le sens donné à la situation. Les secondes, fondées sur des faits observables, viennent les compléter et les étayer, afin de construire un diagnostic plus robuste.